Christo, u weet wel, de ‘inpakkunstenaar’ zou Nederland gemakkelijk kunnen bedekken met de A-4’tjes die volgeschreven zijn over het fenomeen ‘veranderen’. Vaak ook nog (populair-) wetenschappelijke boeken en publicaties. Onmogelijk dat de 800 woorden van dit artikel deze lawine aan inzichten, principes, scholen en wetten ook maar enigszins inzichtelijk zouden kunnen maken. Ik kies er daarom voor een aantal van mijn praktische huis- tuin en keuken theorietjes, veelal gebaseerd op persoonlijke ervaringen, met u te delen waar ik veel plezier van heb gehad en u mogelijk ook.

De eerste in de rij is, ik geef het toe, niet meteen praktisch en meer filosofisch van karakter. Het gangbare idee is dat ‘verandering’ een meer of minder aangename onderbreking is van ‘stabiliteit’. Ik draai het liever om: stabiliteit is juist een meer of minder aangename onderbreking van verandering. Want ga maar na: alles om ons heen, natuur, cultuur en maatschappij: alles is continu in beweging, in ontwikkeling en aan verandering onderhevig. Verandering is eigen aan de natuur, ook onze natuur, en stabiliteit is daarmee vooral een menselijk bedenksel.

Mijn tweede praktijkinzicht is dat wij mensen, in de grond, slechts veranderen uit twee motieven: drama en/of verlangen. De eerste, drama, is de ‘makkelijke’ van de twee. Wanneer organisaties financieel met de tenen over de afgrond staan zijn veranderingen doorgaans snel uitvoerbaar. We willen allemaal toch overleven niet waar? Verlangen is moeilijker omdat dit wordt gedragen door twee kwaliteiten waar ‘het management’ niet vaak van overloopt: wilskracht en verbeeldingskracht. Een horizon schetsen dat verlangen schept bij ons medewerkers en wel zodanig dat we daar naar toe trekken; het is niet veel leiders gegeven. Dus ook voor u persoonlijk geldt: wie veranderen wil doet er goed aan te kijken bij zichzelf waar het drama en/of verlangen zit en hier zijn energie op te richten.

Hiermee samenhangend, mijn derde overtuiging die ik met u wil delen, is geen romantische beelden noch verwachtingen te koesteren over de snelheid en intensiteit die wij mensen aan de dag leggen wanneer het gaat om veranderen. Wij breken nu eenmaal moeilijk met ingesleten routines. Ga bij u zelf maar na: hoe vaak heeft u zich voorgenomen te stoppen met roken, die ellendige 5 kilo toch maar eens af te vallen of elke week minstens twee keer te sporten? En…zijn die veranderingen soepeltjes geïmplementeerd? Er is meestal nogal ‘een schep’ drama of verlangen voor nodig.

Dan, mijn vierde theorietje, betreft de communicatie over veranderingen. Leidinggevenden beginnen nogal eens over veranderingen terwijl ze niet eens zeker weten óf en welke veranderingen worden doorgevoerd. Medewerkers worden er alleen maar onrustig van en ook de productiviteit zal meestal dalen. Ook is men niet altijd even handig in het maken van een onderscheid tussen ‘inhoud’ en ‘proces’. Duidelijkheid op de inhoud is natuurlijk het beste: ‘dit en dat gaat dan veranderen’. Wanneer de inhoud niet geheel te geven is, zou het management er wijs aan doen zekerheid te bieden op het proces: ‘hoe het precies verandert weten we nu nog niet en dat gaan we u vertellen over één week precies’.

Mijn vijfde praktijkadvies dan. Wanneer de verandering zeker is, is het plezierig wanneer er iets gebeurd waarmee de verandering direct onomkeerbaar wordt gemaakt. Zo heb ik ooit zelf, één uur nadat het Kadaster de erf afscheiding had bepaald tussen mij en mijn buurvrouw, een schutting laten zetten. Onomkeerbaarheid dus. Dit advies heeft alles te maken met een rouwproces dat wij allen, in meer of mindere mate, doormaken wanneer wij veranderingen ondergaan en waarbij, in eerste aanleg, ontkenning onze eerste reflex is.

Welk praktisch idee ik u zeker niet wil onthouden is de indeling van mensen in categorieën aan de hand van de mate waarin zij ‘in’ zijn voor verandering. Een modelletje wat u vast wel eens eerder gezien heeft is de indeling in: ‘innovators’ (komen niet zelden zelf met de veranderingen aanzetten), ‘early adopters’ (pikken graag nieuwe dingen snel op), ‘early majority’ (de ‘hippere’ massa, zogezegd), ‘late majority’ (de minder ‘hippere’ massa en die uiteindelijk wel meegaat) en de ‘laggards’ (de ‘hard core’ weigeraars). Wanneer u tot de ‘innovators’ of ‘early adaptors’ behoort is het plezierig dat het management juist veel aandacht aan u besteedt . U wordt namelijk snel ambassadeur voor de ‘early & late majority’. Niet zelden zien we het management juist hun dure 80% aandacht en energie in de verkeerde doelgroep steken (‘laggards’), wat bepaald niet motiverend werkt voor degenen die wel snel mee willen veranderen.

Tot slot, mijn zevende mini-theorietje, heeft te maken met een in het Nederlands bedrijfsleven veel voorkomend onvermogen: successen vieren. Een ware gesel naast de onuitroeibare gewoonte in lunchbesprekingen verlepte broodjes kaas met lauwe karnemelk te serveren. Successen vieren zijn voor veranderprocessen wat mest is voor het pas gemaaide gazon in het voorjaar. Het is niet alleen een beloning voor medewerkers die hard voor de veranderingen hebben gewerkt;  duidelijk wordt ook  dat het daadwerkelijk ‘vooruit gaat’ en laat zien dat het beleven van ‘het avontuur van veranderen’ een louterend effect heeft en bij de natuur van ons mensen hoort.

HetGaatVooruit/Rob van Bladel organisatieadvies

Cispadaanse Peruzzi-vrouwen

Het verhaal wordt verteld, hier in letterlijke betekenis, door iemand wiens identiteit en relatie tot de familie Peruzzi pas op de laatste pagina duidelijk wordt. Na lezing blijft hangen dat onze kolonistenfamilie vele malen dichter bij de natuur staat als wij heden ten dage. Zaken van leven en dood zitten de Peruzzi’s ook veel dichter op de huid. En alhoewel verdriet om het verlies van een geliefde er niet minder hartverscheurend van wordt, bekruipt de lezer toch een gevoel van jaloezie wanneer het gaat om de daarbij door de Peruzzi’s aan de dag gelegde  berusting. Het diepe, dagdagelijkse besef dat zoiets als de dood essentie is in ieders leven.

De transformatie van socialist, ter linkerzijde, naar overtuigd fascist, ter rechterzijde, en voor dat laatste zelf bereid te zijn ten strijde te trekken met het risico het eigen leven te laten, vind ik als organisatieadviseur en liefhebber van veranderingen buitengewoon interessant. Het is echter minder wonderlijk dan het op het eerste gezicht lijkt. De politieke overtuiging van de Peruzzi’s vindt direct zijn fundament in een zeer goed begrepen eigenbelang, zeker in relatie tot hun miserabel bestaan. Het zijn begin jaren ’30 de Italiaanse fascisten die geen last hebben van genuanceerde verhalen, heel goed begrijpen waar de kwetsing van de Peruzzi’s zich ophoudt en met welke beloften je ‘vrienden voor het leven‘ maakt. Beloften die de fascisten, eerlijk is eerlijk, ook weten waar te maken: de Peruzzi’s krijgen in de Agro Pontino een volledig nieuw gebouwde boerderij met bijbehorend stuk grond. Het zwarte hemd wordt door hen met trots gedragen. Zeker wanneer de Duce zelf de ploeg van oma heeft gerepareerd.

Benito, voor al uw smeedwerk!

Wanneer begin ’44 de Geallieerden landen in Anzio, Zuid-Italië blijkt het fascistisch gedachtengoed bij de Peruzzi’s bepaald niet diepgeworteld te zijn. Iets waarvoor de verteller zich absoluut niet schaamt want: ‘iedereen heeft zijn eigen verhaal immers‘. Over deze houding -vergelijk deze eens met de verbeten verdeling in bevrijd Nederland tussen ‘goed’ en ‘fout’- wordt op hilarische wijze verhaalt wanneer op een bijeenkomst, georganiseerd door de Geallieerden, op de vraag van een Engelse commandant, wie van de aanwezigen in het verzet heeft gezeten, tante Bissola Peruzzi opstaat en vol trots declameert dat zij en haar familie inderdaad in het verzet hebben gezeten. Tegen de Geallieerden…

Het roept de vraag op wat hedendaagse beloften zijn, in onze samenleving en in organisaties. En door wie, vanuit welke drijfveren, ze gedaan worden. Het roept echter ook de vraag op vanuit welke motieven de beloften met graagte worden geaccepteerd. ‘Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral‘, zei Brecht, waar kan ‘vreten‘ en ‘moraal‘ vandaag de dag symbool voor staan?

HGV/RvB oa

]]> http://www.hetgaatvooruit.nl/cms/archives/motieven-voor-verandering/feed 0 http://www.hetgaatvooruit.nl/cms/archives/waarom-organisaties-logica-missen http://www.hetgaatvooruit.nl/cms/archives/waarom-organisaties-logica-missen#comments Mon, 21 Nov 2011 15:22:17 +0000 Rob http://www.hetgaatvooruit.nl/cms/?p=186 Dat ik een liefhebber ben van fotografie zal geen verbazing wekken. De combinatie van deze belangstelling met mijn vak zorgde ervoor dat ik de ontwikkelingen in de fotografie-industrie de afgelopen jaren met veel interesse heb gevolgd en die van Leica AG in het bijzonder. Ik meen dat ze de weg inmiddels naar boven hebben hervonden met een pientere strategie waarin een combinatie terug te zien is tussen authenticiteit (heritage!), wezenlijke innovatie (S2, M9) en een nadrukkelijke focus op zorgvuldig geselecteerde niches (high-end segmenten). Overigens na een aantal CEO’s versleten te hebben en een deel van de bestaande klantenbase te hebben geschoffeerd met een misdadige prijsstrategie. Maar á la, wie een omelet wil, moet een eitje breken niet waar?

Nog geen vier jaar gelden stond het bedrijf met de tenen over de afgrond met zegge en schrijve één digitale compactcamera in het assortiment: een Panasonic-kloon. Let wel: Leica is de uitvinder van kleinbeeld; het nu door fabrikanten en consumenten wereldwijd gebruikte film (sensor-) formaat. Ik heb me steeds afgevraagd hoe Leica bij uitstek, de transformatie naar digitaal (bijna) heeft kunnen missen. Een (r)evolutie die al werd aangekondigd n.b. in de 2e helft jaren ’80 (!). Het roept de meer algemene vraag op wat bedrijven zo blind maakt voor het meest logische. Ik vond een paar verklaringen.

De groep waar we deel van uitmaken (in dit geval Teutoonse klassiek geschoolde ingenieurs van ‘glaswerk’ en precisie-instrumenten) geeft bovenproportioneel steun voor de eigen, reeds bestaande opvattingen. Deze opvattingen zijn des te sterker wanneer ze meermaals zijn bevestigd door successen in het verleden. Het is het effect van: ‘never change a winning team’,  terwijl het laatste succes ‘de GP van ’78 op Hockenheim’ is geweest. Een tweede (groeps-) psychologische verklaring is dat afwijkende opvattingen het in dit klimaat buitengewoon slecht doen en, als ze die toch de kop opsteken, systematisch worden genegeerd. Het paradoxale van deze toestand is verder: naarmate het bewijs van buiten toeneemt dat het tegendeel wel eens waar zou kunnen zijn doet de groep alleen maar dieper vastbijten in de bestaande overtuigingen! Zeker als dat bewijs op een spottende of dreigende manier wordt gebracht.

'Die analoge Camera geht niemals verloren!'

Daar komt bij dat wij mensen, en dus ook de Leica-ingenieurs, meesters zijn in het ‘overschrijven‘ van onze geschiedenis, onze herinneringen, zodat die comfortabel in lijn komen te liggen met de situatie zoals die in het heden aan ons verschijnt. Zo continueren we een toestand van ‘gelijk hebben‘ en dat vinden wij mensen fijn. Ik kan me bovendien voorstellen, dit is bij mijn weten niet onderzocht, dat de gedachte van ‘onfeilbaarheid‘ het bovengemiddeld goed doet in een populatie van Duitse ingenieurs die precisie-instrumenten maken van hoge kwaliteit. Er zal, maar dat is een aanname, een bovengemiddelde aversie zijn geweest met begrippen als ‘afwijking‘ en ‘fouten‘. Of dat nu een fout lensdeel betreft of een foute ondernemingsstrategie.

Waarom is het erkennen van een andere mening, visie, waarvoor de bewijzen torenhoog zijn, en het toegeven dat wij zelf het niet bij het rechte eind hadden, zo moeilijk? Wel nu, het erkennen van een ‘foute’ strategie, in dit geval doorgaan met analoge camera’s, roept, overigens net als alle andere ingrijpende vergissingen, primaire gevoelens op van angst, woede en paniek. Leica moest erkennen dat de wereld die zij zich voorstelde hélemaal niet klopte met de werkelijkheid. Ze kwamen niet alleen in een vreemde, nieuwe wereld terecht maar verloren met het opgeven van dit ‘wereldbeeld’ ook (een deel van) hun identiteit. En op een identiteitscrisis zit niemand te wachten uiteraard. Bovendien betekent crisis altijd veranderingen en zoals u weet hebben wij mensen het ook niet zo op veranderingen.

De  starheid welke zo in zijn algemeen ontstaat en waaraan Leica zeker in eerste aanleg aan ten prooi viel, wordt niet zelden gebruikt om een zekere kwetsbaarheid te verhullen. Die kwetsbaarheid zit meestal, zo ook bij Leica, diep. Dat raakt de wezenskenmerken van de organisatie. Dat raakt de missie, het raison d’etre, de identiteit. Dit verdedigingsmechanisme mijdt verandering en het aangaan conflicten waardoor de organisatie vooral en vooraleerst in isolement kan geraken. Gelukkig is het ‘drama’ voor Leica groot genoeg geworden waardoor men deze moeilijke boodschap van de markt uiteindelijk tóch onder ogen heeft durven zien. Met, na een aantal moeilijke jaren met risicovolle acties, nu een nieuwe kansrijke koers volgt waar het beste van toen en nu worden verenigd.

HGV/RvB Oa

Neem van mij aan: twijfel is slecht voor de gezondheid!

Maar wat is zekerheid precies? Veel mensen zullen beweren dat zekerheid kennis is, een opvatting waar ik wel in mee kan gaan. In ieder geval ken ik een heleboel mensen, mezelf incluis, die hun zekerheid halen uit kennis. Gewoon, weten dat als je je niet uit de voeten maakt, je overlopen wordt door een kudde oerrunderen. Maar wat is kennis dan helemaal? Kennis is niets meer en minder dan geloven. Althans in eerste aanleg zeker. Huh? Ga maar na: alles wat wij weten hebben we van anderen. En die anderen hebben we geloofd. Totdat het tegendeel waar blijkt te zijn: dan geloven we een ander méér of komen er proefondervindelijk achter dat we iemand beter niet hadden kunnen geloven. En dat overkomt ons eigenlijk dagelijks. In zoverre valt het eigenlijk allemaal best tegen met kennis. En daarmee dus ook met zekerheid.

Maar ja, liever zekerheid dan de twijfel en dat daarmee de dood ons op de hielen zit nietwaar? We hangen zo aan onze zekerheid dat we daarmee soms nauwelijks nog langs andere perspectieven kunnen en/of willen kijken. Het zet daarmee ons voorstellingsvermogen en onze creativiteit onder druk. Beide eigenschappen meen ik toch te kunnen bestempelen als wezenskenmerken van onze soort. En dan nog iets: ooit opgevallen dat mensen ‘die het zeker weten‘ meestal ook weinig empatisch vermogen aan de dag leggen voor de ander? De keerzijde van die innige omstrengeling met zekerheid is het onder spanning zetten van eigenschappen die ons mensen, mensen maakt. Helaas kent de geschiedenis tal van foute voorbeelden en meestal figureren daar leiders in, die het zéker weten.

'ik weet het zéker, denk ik'.

Als we beseffen dat het begrip ‘kennis’ failliet is, dat we hoogstens kunnen geloven en dat zekerheden niet zelden figureren als  Sirenen uit de Griekse mythologie dan ligt de weg open naar vernieuwing, groei en ontwikkeling. Maar ook naar verdraagzaamheid, vragen stellen en werkelijk luisteren naar de ander.

'met de paplepel ingegoten: dualiteit'

Twee opmerkingen zijn nu van belang. De eerste, voor de hand liggende, is dat het ene begrip zijn bestaansrecht ontleent aan het andere. Zonder ‘dom’ kan ‘slim’ niet bestaan; zou het alle betekenis verliezen. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. De tweede opmerking die je erover kunt maken is dat, gegeven de eerste constatering, ‘aan de voorkant‘ de begrippen weliswaar elkaars tegenstelling zijn maar ‘aan de achterkant‘ duidelijk aan elkaar vastzitten. Anders gezegd: lijken ze aan de voorkant gescheiden; aan de achterkant vormen ze een gemeenschap. Dat geeft de burger moed! Want zo kan het zijn dat de weg naar ‘slim’ via ‘dom’ gaat en, helaas, ook omgekeerd. De weg naar ‘succes’ via ‘mislukking’ en de weg naar ‘mislukking’ via ‘succes’. En iedereen kan wel praktische voorbeelden noemen van mensen en organisaties voor wie dit opgeld doet.

'De weg naar succes voor organisaties gaat niet zelden via mislukking en omgekeerd'

Deze redenering geeft ‘lucht’. De opmaat naar ‘succes’ zit in het doorleven van ‘mislukking’. Anders gezegd: ‘mislukking’ is de scheppende kracht achter een nieuw ‘succes’. ‘Dom’ is daarmee een te koesteren eigenschap omdat het energie geeft om te leren en te ontwikkelen. Een depressie of een anderszins moeilijke periode is niet zelden de opmaat, de stuwende kracht achter vernieuwing om het helemaal anders te doen en daarmee opnieuw succesvol te zijn. Omarm dus allen uw domheid, zou ik zeggen en uw depressies in plaats van deze zoveel mogelijk te ontlopen of te maskeren, want het zijn juist deze kwalificaties die mensen meer mens laten worden. Omarm echter ook uw brille en uw succes in de wetenschap dat deze innige verstrengeling u opnieuw in mislukking en domheid zal storten.

'de depressie die schoon wast'

'Lu the painter'

In één van de artikelen is het verschil te lezen tussen ‘bloot’ en ‘naakt’; in het Engels: ‘nude’ and ‘naked’. Volgens het artikel schilderde Freud blote mensen. Geen naakte mensen. Het verschil tussen beiden: het niet mooier maken dan het is (‘bloot’). Eerder de onvolkomenheden accentueren. Uitvergroten liever. Overdrijven misschien. Wat wordt er dan zichtbaar? Bijvoorbeeld bij ‘supermodel’ Kate Moss?

'Kate the body'

Misschien betrappen we Kate hier na een dagje catwalk. De buikspieren klaarblijkelijk ontspannen. Het hoofd lijkt iets te klein in vergelijking met haar lijf. Het gezicht is niet goed gelijkend. Een oppervlakkige beschouwing zou kunnen leiden tot de (verkeerde!) conclusie dat Freud niet leerde de anatomie van zijn modellen juist weer te geven. Een gedachte die mogelijk nog eens versterkt wordt wanneer je zijn vroege, wat naïeve werken bekijkt. Dan is er iets rauws te ervaren. Dat lijkt hem te zitten in het gebruik van de verf (dik en in grove streken opgezet) en in de gebruikte kleuren die in het bereik lijken te vallen van ‘porno-rose’ tot ‘slachtafval-rood’ met hier en daar uitschieters van poep.

Die rauwigheid is on-erotisch (‘bloot’, niet ‘naakt’), maakt ons dus niet tot voyeur, eerder tot iemand die beschamend wegkijkt omdat hij zijn moeder plotseling bloot ziet. Wanneer de kijker daaraan voorbij is, is er in Moss’ geval, de ervaring van de schok die ontstaat omdat het werk zo haaks lijkt te staan op ge-fotoshopte afbeeldingen die we van haar gewend zijn. Pas daarna bemerken we een opening, een nauwe route naar een andere versie van Kate Moss. Hier wordt een lijfelijkheid getoond die we niet eerder zagen. Ondanks het feit dat Moss haar geld verdient met lijfelijkheid. Letterlijk. Het is ook een nauwe passage naar een reflectie op ons eigen lijf en de relatie die we daarmee plegen te onderhouden. Aardig is om Freuds portret te vergelijken met onderstaand (foto-) portret. Onmiddellijk ervaren we de tegenstelling ‘bloot’ – ‘naakt’ en zien hoe treffend de gelijkenis van het lijf tóch is. Kate heeft inderdaad een buikje, op de foto aardig ingehouden.

'Kate the supermodel'

Ik zie trouwens helemaal niets van het innerlijk van Kate Moss waarmee een vergelijk met zijn grootvader voor mij direct mank gaat. Freud toont ons het mensenlijf zoals zijn grootvader ons de mensengeest toonde. Overigens ook niet meer dan gevalsvariaties van beiden, maar ruim voldoende om over te ‘denkvoelen‘ of te ‘voeldenken‘.

Adviseurs houden (meestal) van gevalsvariaties. Ze gaan op zoek naar nauwe doorgangen die een andere werkelijkheid ontsluiten. Invalshoeken die organisaties zelf niet meer vinden kunnen, veelal onbewust, soms bewust. Net als in de fotografie (modefotografie!) zijn er in organisaties immers ook vakgebieden aan te wijzen die zich full time bezig houden met het sublimeren van de verschijning(-en) van organisaties. Goede adviseurs werken echter graag in hetzelfde kleurenspectrum als Freud deed. Goede adviseurs laten organisaties ‘op de divan plaatsnemen’ en ‘leggen de organisatie bloot‘. En goede adviseurs helpen mensen binnen de organisatie vervolgens na te denken en te voelen over de relatie die ze hebben met die ‘blote organisatie’. Goede adviseurs in die zin wel ‘relatieherstellers’: de organisatie met zichzelf en de mensen met de organisatie.

Strategie, leiderschap en verandering  zijn nauw met elkaar verbonden; als een driehoek. Met in het midden de mens, de ondernemer die centraal staat. Kenmerk van ons advies en diensten is steeds deze samenhang waarbij de verbinding van inhoud met mensen ’die het uiteindelijk moeten doen’ altijd centraal staat, gericht op duurzaam resultaat.

HetGaatVooruit benadert strategie, leiderschap en verandering graag en makkelijk vanuit verschillende invalshoeken en weet deze tot hun eenvoudige en échte kern terug te brengen. Inspireert de lijn opnieuw onderweg te gaan met nieuw elan. Niet zelden voorzien met humor en zelfrelativering. Hoe goed dit allemaal gaat ziet u onder ‘Werk’. 

Tweet
Follow @robvanbladel